近年来，国内教育行业迅速崛起的两大教育龙头企业就是新东方和好未来（前身即学而思）了。其中新东方创办于1993年，以英语培训和出国考试培训为基础发展壮大成为综合性教育集团，并于2006年在纽交所上市。想必我不用多做介绍大家也已经非常熟悉了。
作者：马燕妮/谦启咨询
美编：郭峰玮/谦启咨询
主编：陈勇/谦启咨询
出处：谦启管理评论（chanage_salon）
创立于2003年的学而思，是以小学奥数教学为基础迅速发展起来的中小学课外辅导教育机构，于2010年在纽交所挂牌上市，并在2013年正式改名为“好未来”。好未来比新东方晚成立整整十年，宣传上也相对低调很多，甚至很多人都只知“学而思”，却不知“好未来”。而正是这家低调的公司市值却在今年7月把新东方超越，至此之后，好未来成为了中国教育机构的龙头老大。今天我们就来看看教育机构届的大佬们在管理模式上到底有何差别？
● ●1
教师考核模式
新东方——大家一视同仁，主要参考续班率
新东方的教师课时费并不高，其收入主要取决于绩效奖金，而绩效的评定标准主要参考续班率、满班率、退课率和工龄。对教育机构来说，由于课程大多是连续性的，所以学生是否能够继续下一期的是对该课程的认可程度的体现。
学而思——数据最重要，优秀教师难跳槽
说起学而思的教师激励方式你会发现与新东方有很大的的差别，学而思的模式是树立标杆式的，虽然其考核指标依旧是续班率、退课率、和工龄，但其退课率直接影响到教师每年四次的课时费上涨标准的评定，同时退课率高的教师会减少其带班量。
新东方
学而思
考核指标
续班率、满班率、退课率和工龄
续班率、退课率和工龄
涨薪指标
数据+组内贡献双向决定（讲义编写，培训新老师等）
数据
涨薪频率
一年两次
一年四次
新东方与学而思的教师考核机制简单粗暴，其关键指标也基本相同，续班率与退课率占有重要位置，相对于教育机构来说，最重要的就是学生对教师的认可。而学生的成绩提升，且对教师的教学方式接受程度较高才能保证续班率和退课率，这自然激励了教师提高自身教学水平以及对学生的关怀程度。在涨薪周期上相较而言，学而思运用短期激励的方式使得教师在每期课程之后都有涨薪机会，且完全依赖于其教师的续班率、退课率与工龄，这让优秀的老教师一心关注教学，且工资越来越高，降低了其跳槽可能性。
2
组织架构的差异
新东方——联邦制
俞敏洪说：“全国做得好的英语培训学校的创始人都是新东方出来的。”这话虽然听着非常自信和霸道，其实也藏着人才流失的些许无奈，连锤子手机创始人罗永浩都曾经是新东方的教师。新东方在组织架构上，采用的是较为松散的“联邦制”，即将权力下放给地方校长，总部基本不参与对地方职能部门的管理。于是，分校校长不仅要估计分校的管理，而且需要对分校的利益全权把握，导致地方校长不仅掌握着当地的学生资源，还逐渐带出一帮自己的团队，由于其总部对分校校长约束较低，于是，分校校长为了提高利益，不断地盲目扩张增加教学点，最终导致了2013年新东方的“大灾难“。
好未来——中央厨房式
与新东方不同的是，好未来一直采用的是“大后台，小前台”的组织架构，类似于中央厨房式。总部将全国所有校区的招生、选聘、培训、教研、监控、技术等工作标准化，并通过分权治理，使得分校的各个部门都由总部直管，保证分校的各条线的专业化运作。分校依赖总部的支持运作，形成了一个强势的中央集权管理体系。每个分校有四位管理人员：校长、财务主管、人力主管和运营主管，四个人分别负责不同专业条线的工作，彼此协调制约，防止地方校长权力过大。分校校长不对招生也就是分校业绩负全责，从而避免出现为了短期业绩损害公司长远利益的情况。
许多企业惯于运用多角度全方位的考核指标，而忽略了企业最关键的发展方向，只注重过程指标，忽略了其结果导向，面面俱到相当于没有考核。譬如如果一味地考虑在考核指标上设计的过于复杂，员工反而会比较迷茫，怀疑自己努力的方向到底是什么。如果职责较为明确，一线员工的关键指标只需与其业务紧密挂钩即可。
新东方在2013年遭遇了重大亏损之后，人才发生大面积流失。与新东方松散的结构相比，好未来的组织架构对分校校长的约束力更强，且校长不用事无巨细的将分校事务全权掌控，能够更专注的在教学部分的分管上下功夫，且其对校长的考核中也不以利益为考核目标，更专注于教学质量。俞敏洪也意识到其组织架构上存在的问题并开始着手调整，不再以利益为分校校长的核心指标，逐渐在教学质量上提出要求，各业务板块逐渐精细化划分为独立单元，而其的转变成果在2016年大幅增长的财报中也有所体现。
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