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来源丨读人阅己 id：read_people
作者丨hr大叔
今天分享一篇深度长文，将hr头疼的经营思维及不同发展阶段的人才供应策略问题，以故事的形式深入浅出地呈现，非常值得珍藏学习并分享！
-01-
招聘官小新的困惑
小新在一家中型集团性企业做hr有些年头了，主要工作是围绕各个经营单元、职能部门的人员供应。每次和部门交流，部门都是说，抓紧给我们招人吧，我们人手不够。眼看着公司在5年间，从两千人，扩张到了近万人，但各部门还一个劲地说，我们人不够啊，太缺人！不招够人哪行啊，不行的人我们都不敢淘汰！……
寻遍人才市场上的人，小新发现真正符合目标要求的并不多，其中又能适应这家有独特文化企业的人更少之甚少。越是做久招聘工作，她越觉得郁闷，发现自己好像进了一个大坑：
市场上根本没有那么多足值匹配的人才，而各业务单元又嚷着要多招快招，不然就影响业务发展。之前招到的人，如果不适合公司文化，很快又会离开。自己每天都疲于奔命在招聘与面试的场次中不能自拔……仿佛进入了一个恶性循环。怎么办呢？
一次，和同是r大人力专业的同学吃饭，她讲出了自己的这个困惑。同学说，我让我们的hr大叔给你讲讲。在同学的张罗下，小新坐到了hr大叔对面。
-02-
不能简单地把人才供应=招聘（1）
听完小新的故事，hr大叔微微一笑，问了几个问题：
“公司的人均生产率（人力资本投入/产出率），在行业里是什么情况？和标杆企业有明显差距吗？”
“你们每年在做人力资源规划的时候，会从战略要达成的营收、利润角度去反算人均投入/产出率的目标值吗？”
“你刚才说部门一提需求，你就会启动各类渠道帮助他们招人。你有分析过，各个业务单元从什么渠道找人是最优的？这里最优既包括人才获得数量、质量、成功率最优，也包括人才招到后能优化部门的投入/产出的角度最优。”
“一些组织外部没有的人才，能够内部培养来供应吗？”
“听你刚才说会从组织文化匹配、团队匹配、岗位匹配角度去识别人才，这已经非常专业了，从实用角度，招人前你会分析现有团队业务发展阶段和既有人才结构吗？”
“资源总是有限的，有帮助部门分析过他们战略优先级的人才配置吗？换句话说，如果今年有些岗位无法达成，那么部门必须要保住/引进的人才是什么？”
这是小新第一次与hr大叔交流，没有得到任何解决问题的答案，却带回去了一堆问题。
在结束交流时，大叔还给了她一张图和一个公式，说到：“针对各个业务单元，分析一下，填填这个表，下次咱们再约。”
自此，小新开启了从招聘管理人员向人才供应经营者成长的道路……
组织发展生命周期-人才供应渠道关系
人力资本投入/产出效率，又叫人力roi
做个小批注
小新的困惑其实是很多人力资源专业从业者的困惑。如何避免为了做人力资源管理而做人力资源管理，如何跳出人力资源体系本身，从组织经营角度来做好人力资源管理？
如果以组织发展（从现在开始不叫企业，是因为政府、军队等组织都同样涉及类似人才供应、发展等问题）的视角来看，人力资源管理最早发源于组织中的劳动力维持需要，属于后勤线。它包含了组建队伍、稳定队伍、维持队伍产出和持续发展，以及当人不能提供足值劳动价值时合情、合理、合法地退出。
古时候，人们都知道这个事儿重要。所以逐渐设专门的职位来管人事，东汉末年就有“吏曹”这个职位了，到隋唐，更升级到职能机构“吏部”，专门管各种干部的录用、升降、任免、勋封、调动。这是人事管理迈向专业化的开始。
随着组织的发展，人事衍生出来的精细化分工形成当代人力资源的六大模块，人力规划、招聘配置、员工关系、薪酬福利、绩效管理、培训发展。截至目前，绝大多数人力资源管理者的修炼之路都是从其中一个模块开始，一小步，又一小步。
一个人久而久之专注一件事儿，长期反复使用某类技能，一招鲜。结果是大脑在遇到问题时，容易把这“一招”当成了本能，形成路径依赖。
最常见的是，面对组织中涉及人的问题：绩效专家习惯归结于机制不好，招聘专家认为是招不到胜任的人，薪酬专家通常说激励不到位，培训专家强调还需能力培养……
放到对于组织来说犹如生命线的人才供应工作来说，hr们往往会从招聘工作本身去考虑人力资源规划，脑海里启动的往往是用人计划、供应渠道、选才标准、招聘流程、录用流程、胜任评价等等信息。这是一条从内向外看的思维链条（如图1）。
图1 hr惯常的人才供应思维
而在业务一线攻城拔寨的业务经营者们，搭建队伍都是从战场（商场）本质出发：业务环境的变化，要搭建怎样的结构提升生产效率和专业化，再到需要什么样的人，再到怎样搭配这些人才能投入产出最大化，甚至还会包括技术革新对业务的影响等。这是一条从外向内看的思维链条（如图2）。
图2经营决策者的用人思维
什么叫具有业务经营思维的人才供应管理呢？
就是你能够把上面两条思维链很好地拼接到一块，形成一个统一的整体。
什么叫懂业务的人力资源管理呢？
就是你能很轻松地向两方翻译、解释这两条思维链，让hr很容易get到经营决策的需要，让经营决策者们准确get到hr能提供哪些对业务用人的支持。
无论在过去的人才管理咨询生涯，还是现在人才管理工作中，我常会问自己：如果没有人力资源部门，业务单元和经营决策者们会怎么做这件事儿？为什么？
事实也是如此，一个组织里再小的业务团队，无论有无hr，组建并维持队伍战斗力的职责永远挂在经营决策者的头上。在商言商，在事言事，以终为始，效能最优，是经营者们成事的不二法门，在人力资源经营工作中亦然。
经营人力资源，仍然符合经济学中的效用原则：
人的价值在于其被需要程度，和投入自身发展的成本多寡相关性低。简单看看ai专业人才在二十年间在人才市场受礼遇的差别即可知。反之，一个人书读万卷，但奈何所学都是屠龙技，仍无法彰显自身价值。
和所有的资源一样，永远是最优资源结构性匮乏和竞争性抢夺。优秀的永远是少数，从经验上来看，喊缺人的主往往不缺人数，而是缺人才。这里不一一举例。
人的核心价值不在于永续低产，而在于关键时点的高产。养兵千日用兵一时，这不是什么作战铁律，而是人性的规律。在各类行业越来越依赖智力产出的今天，一个每天按部就班低产的众生相，比不过创新一套高效业务模式的明星脸。但两者又依赖共生，前者应对的是经营的延续，后者带来的是经营的增长。
人作为资源有时效性，并且激发其价值的因素因人而异。人的供应不光要结合业务的时机、节奏、情景，也要考虑人自身的发展阶段、情况。所以，凡事急不得，得遵循人性规律。比如，新出现的工作，市场没人才，就内部培养供应，小步迭代。
原则是“道”，策略是“法”，工具是“术”，知道了人这类资源的特性，小新要成为人力资源经营者，有哪些法，哪些术？
-03-
不能简单地把人才供应=招聘（2）
hr的生活总是很忙碌，再次见到大叔的时候，已经过去了两个多月。这次小新把自己分析的内容摊开，让大叔检阅。然后像小学生交完作业一样，在旁边大气不敢出一口，瞬间回到了很多年前在学校等待考试结果的心情。
大叔简单翻了翻数据，然后微笑着问小新，折腾这些数据费了些时间吧？小新讪笑一下，嘿嘿……
她心里早翻天了：我可是一点点从财务、人力系统中各个犄角旮旯翻找数据，好不容易才整合成这么几张表啊！
过会儿咱们再讨论针对业务的分析和结论，大叔指了一下图表，在这之前，先说说我上次给你那张“人才供应渠道-组织发展周期关系”表，你是怎么理解的？
内心正在抓狂的小新听到这句话，顿时来了精神。拿出一张纸，一边画一边开始滔滔不绝地说起自己这两个多月的顿悟：上次您给我的这个表，我仔细地想了想，其实不能简单地把人才供应等同于招聘。
您的表里给出了五种人才供应的途径，简单分是内部途径、外部途径两种，内部是让自己的人才能发挥更大的价值，所谓以一当十，这就需要内部培养。
外部则可以通过招聘、外包、收购。招聘又分为熟手和苗子两类，大概是因为招聘模式有差异、人才成熟度有差异。说白了，就是利用一切可以调动的人力资源来满足组织发展。
看到大叔赞赏的眼神，小新有些得意，一扫刚才的拘谨，开始进一步发挥。指着自己的画的图掰上了：我认为，从组织投入的角度，人才供应可以分为“买才”、“建才”、“借才”，简称人才供应的三个“b”。
图3人才供应渠道之间的系统关系
买才，投入直接成本看似最高。建才，时间成本最高。借才，貌似在金钱、时间成本上都低，但若仅依靠借才，组织无法建立自己的核心竞争力。
各个具体渠道的人才也可以互相转换。比如，外包人才，在使用过程中，不乏变成社会招聘的熟手人才。校园招聘的人才，在组织内部各业务单元之间也能变成内部供应的人才。不再一一举例。
所以，经营一个组织，在清楚发展方向和组织结构之后，首先就是要制定有针对性的人才供应策略。
-04-
不能简单地把人才供应=招聘（3）
看得出你确实系统思考了人才供应这个概念。大叔赞许道。
人才官们给组织构建人才供应系统之前，首先得知道自己手里有多少牌。
看来大叔要准备开讲了，小新赶紧掏出了笔记本。
喝了口咖啡，大叔接着说到，你已经把三个b的供应策略解释得比较清楚。但作为人才官，得进一步知道三大策略的价值和应用条件：
人才买入策略，其核心目标是充实组织核心能力。
运用这类策略基本思路，是衡量买的人才未来一定时期内的产出能否覆盖其成本。
所谓人才价值，不能用绝对成本高低来衡量，而是看相对价值。如果你一年花50万“买”到的人，三年100万产出，另一人一年花100万，三年400万产出。前者虽然花钱少，但三年下来这笔“人才买卖”是亏损的。后者虽然看起来贵，但三年下来组织赚了。
买人风险在于如何判断此人是否足值？所以，组织要明确高价值人才标准，才能有的放矢去招聘。
另外，以校招毕业生人才为例，作为新手刚开始1-2年基本都是入不敷出的状态，按照上述思路，是不是不用招了？
这里要跳出来，看组织总体收益能否覆盖部分短期产出达不到目标的人才。校招人才，对应了内部培养供应策略。人才官在不同时的时点、不同的业务中去分析财务数据，关注能否养活更多有潜力人才，能养多少？养多久？
对应的概念是，业务净利润、人力成本、人均成本、成才周期/适应周期。找到比例关系，可以动态地预估一定时期内“买各类人才的数量比例关系，是为人才供应结构。
人才建设策略，其核心目标是保证组织能力持续供应,带来持续增长。
运用这类策略的基本思路是面向未来——针对战略目标要求供应的人才类别，以及人才未来产出是能否覆盖培养成本。
建设人才队伍的标准应使组织达到人才领先，而非人才跟随。什么是人才领先？简单说就是要达到“人有我强、人无我有”。
人才官要从创新当前增长方式或带来颠覆性增长角度去思考组织能力的变化，设定人才需求。反之，如果只是做跟随者，直接瞄准行业标杆买人才，在时间成本上更优。
要达到上述目标，人才供应工作实际已经打破了传统人力资源管理的职能边界。
人才官要从战略目标出发，去界定组织三-五年后的核心能力，以此为基础，选出有培养潜力的人才作为储备，配合业务的增长、革新去培养，培养的分寸比业务发展早半步即可，不多不少。
人才借用策略，核心目标是最大限度地延展组织能力边界，并保持组织敏捷性。
这类策略有两个方向：
一是针对过于超前的组织能力建设，在探索不清时，先借助外部合作降低探索风险。比如阿里巴巴等对于ai能力需求，均采用和高校或独立实验室合作共建的模式。
二是从效用出发，补充性地增强组织能力，比如使用软件外包人才，在组织内部项目经理做好需求、设计的基础上，进行迭代开发、测试。核心的设计思想掌握在组织自己手里，开发过程外包，降低重复劳动带来的效能浪费。
没探索清楚或自己去投入后产出不太合算的人才类别，先从市场上借用。在借用过程中，逐步转化。船大船小，都要为掉头留出空间。
那么在建立人才供应体系前，怎么来分析组织中各业务单元用什么样的渠道呢？小新用笔敲着本子问大叔。
你做人才效能分析数据就该派上用场啦，大叔指着小新带来的数据。
选用人要衡量人才能产出的价值、人才发展的潜力、人才被需要程度（效用）三个方面，才会把人才供应变成一门生意，才是�...